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IB与AB合并重组为百威英博啤酒后面临着管理架构

点击:时间:2019-03-31 01:04

  一直以来,中国啤酒市场都是外资巨头们并购的主战场,全球最大的啤酒商百威英博也不例外。经过数年的收购兼并,百威英博已在中国拥有30多家酿酒厂,涵盖了百威、哈尔滨、雪津、红石梁、双鹿、KK等近10个品牌。

  在此前的2008年11月,比利时英博啤酒集团(InBev,下称IB)与美国最大的啤酒集团安海斯布希(Anheuser-Busch,下称AB)合并重组为百威英博(Anheuser-Busch InBev),IB以520亿美元现金收购了AB公司所有的流通股。将原AB旗下的百威啤酒与哈尔滨啤酒拥入怀中后,百威英博一跃成为国内产能第一的啤酒商。

  高调“牵手”之后,百威英博得以实现对沿海经济发达区与市场的优先抢占。除了规模扩张外,两巨头的“联姻”同样触发了其中国业务的整合。

  并购前,IB中国旗下并没有全国性的品牌,靠着经营散落在各地的区域品牌,公司践行着“做本地化啤酒商”的行动纲领。将AB并入后,公司一下子多了百威啤酒与哈尔滨啤酒两大全国品牌,“鸟枪换炮”后,紧随其后的便是重大的战略调整。

  “事实上,IB一直以来都想建立全国性品牌,但要建起来并不容易,它需要持续的大笔投资。如今我们通过并购实现了目标,接下来的工作就是全国和区域品牌的整合与配置了。”百威英博业务流程整合总监桂卫东称。

  具体说来,散落在各地的销售权将被“上收”至区域和总部,来加强总部的“集权”管理。桂卫东解释道,“过去,IB旗下的品牌运作由各个工厂完成,区域间的品牌冲突时不时会发生。但现在,品牌与销售由总部统一规划,通过区域划分来管理品牌组合。这样就避免了冲突,全国与区域品牌各自的战略也更加清晰化了。”

  相对应地,公司的组织架构也正在发生变化,来匹配新的品牌战略。进一步说,百威英博如今更强调自上而下的直接管控。

  尽管新的架构“看上去很美”,但要打乱重组原有的销售体系,对百威英博来说并不容易。眼下,集团的业务分布于浙江、福建、广东、湖北、江西、江苏及山东各地,雇员总数近4万名。更关键的是,作为一家通过不断并购形成的大型企业,百威英博对旗下公司的介入并不深,“要将各地的部门和人员数据收集上来很困难,也不知道这个数据是否准确”。

  而公司要实现管理架构的变革,前提是必须对各地人力资源的状况了如指掌。为了解决这一难题,百威英博开出了“信息化”的药方,并抱着“试试看”的态度上马了用友软件的e-HR系统。公司希望借助系统解决各个酒厂间“信息孤岛”的问题,并进一步统一旗下各公司的业务规范。

  过去,各地的酒厂按照既有的模式进行管理,百威英博总部收到的业务报表往往千差万别,根本没有可比性。以薪金扣除为例,有些企业反映的是考评问题,有些反映的则是绩效表现。再比如,用工管理上,有些工厂在收购前自身管理已是精细化,有着规范的管理体系;而有些在收购前则是粗放式管理,仅有简单的分类……这些差异都加大了HR整合的难度。

  为了使数据间具备一定的对比意义,e-HR系统硬性要求各地酒厂对过去的指标重新分类,并按照集团设定的字段类别进行管理。长沙的工厂成了e-HR项目的“试验田”,紧随其后的是宁波与南京的工厂。小试牛刀之后,这项信息化工程已在整个中国区铺开。

  实现人员信息的“整齐划一”后,集团在内部设立了“共享服务中心”,将标准化的HR流程全部划至共享中心管理。共享服务中心可以视为一家公司的内部“外包服务提供商”,往往是借助信息及网络技术平台,通过优化流程和共享资源为整个公司提供一些集约化服务,例如HR、财务等等。

  在信息透明的基础上,公司将整合的下一步放在了薪酬体系的标准化上。在百威英博中国区人力资源总裁彭世欧(Sergio Saraiva)看来,“薪酬体系之所以这么受重视,因为它涉及了公司的目标设定,奖励体系的计算,对推进整合战略至关重要。”

  对合并后的百威英博来说,为了保持子公司的综合竞争力,公司并不能“一竿子打破”它们原有的体系,而应兼顾集团标准化与区域个性化,实现“逐步渗透”。

  “在IB合并AB后的第一年,公司没有改变任何员工的薪酬和奖励,但我们为每个人设置了目标。如此一来,在没有动薪酬体系的情况下,至少员工已经认同公司的目标了,这样就往整合方向前进了一步。”彭世欧表示,“到了第二年,我们就会将公司管理层的薪酬体系进行统一,而到第三年,我们就会把标准化的薪酬管理在基层推行。”

  于是,e-HR系统目前仅在薪资的大类上做了统一,并不涉及具体金额的设定。可以肯定的是,这是一个渐进的过程,未来百威英博的薪酬奖励制度也将逐渐“同化”。

  对百威英博来说,如何管理近4万名员工,实现人力资源体系的平稳过渡,是摆在公司面前的一大课题。眼下,这项组织变革还刚刚起步,仅解决了“全国到底有多少人,发了多少钱”的问题。

  万事开头难。“尽管e-HR系统做的技术工作看似基础,但它为我们提供了一个平台进行信息整合,也对每一个工厂的运作效率有了客观的评估。”桂卫东称。在信息与薪资之后,e-HR系统已开始着手改造公司的考核体系——尽管全国品牌战略的实施尚需时日,但这些信息化的工具,为百威英博下一步的决策提供了参照的依据。

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